【IT時代網(wǎng)銳觀察】4月中下旬，區(qū)長連著兩周走訪了在北京的幾家較為知名的家政O2O企業(yè)，得到了一些較為普遍性的看法和判斷。
2015年下半年資本市場逐漸趨于謹慎，O2O生活服務領域的創(chuàng)業(yè)項目普遍陷入了市場收緊、擴張放緩、 步履遲重的窘境，其中一些企業(yè)還陷入了戰(zhàn)略收縮和人員裁減的資金困境，更嚴重的則直接關停服務。在家政領域除少數(shù)幾家持續(xù)獲得資本青睞，絕大多數(shù)處在自我調(diào)整的結(jié)構性革新狀態(tài)。
小馬管家：在收縮中變革
小馬管家成立于2014年4月，成立伊始即以三大服務特色迅速引起行業(yè)內(nèi)及投資界的關注：一是按戶型面積收費;二是加入男性保潔人員;三是員工制管理方式。這三方面措施主要應對的是長期以來C2C模式下按時間收費的保潔服務改良——磨洋工和跳單。很快在次年3月，小馬管家獲得了來自經(jīng)緯的A輪投資。
然而員工制和高單價也引發(fā)了兩個問題：人力成本的上升和用戶群的收窄。在4月19日走訪小馬管家和前期的一些行業(yè)調(diào)研了解到，小馬管家已經(jīng)放棄了員工制，改為眾包模式，即將服務的小區(qū)承包給公司的服務人員。在管理上也做了一些調(diào)整，如銷售與維護的分工更為明確，責任追蹤更清晰，也有助于發(fā)揮不同人員的業(yè)務特長，如擅長交流的負責銷售，誠懇干活的負責維系服務體驗。
實際上2015年的資本緊縮對小馬管家還是有著較為明顯的影響，除了剛才提到的管理方式變革外，其直營門店的數(shù)量也在下降。按照馬晨飛的話說，已經(jīng)從原先的10多家店縮減為現(xiàn)在的4家門店。門店收縮當然不止小馬管家一家，像管家?guī)汀⒁處鸵灿虚T店收縮調(diào)整的情況發(fā)生。更主要的是，資本的冷靜也帶來創(chuàng)業(yè)者的冷靜，沉下心做事成為行業(yè)普遍認知。馬晨飛表示，現(xiàn)在小馬管家最重要的工作就是維護好已有客戶，做好用戶留存。
對于小馬管家的現(xiàn)狀，也有業(yè)內(nèi)同行提出質(zhì)疑，比如去年4月和7月的兩輪融資，根據(jù)媒體公開資料顯示，前一輪數(shù)百萬美元，后一輪5000萬人民幣，折合成人民幣總額應該也在6000萬-8000萬之間，不可能這么快就呈現(xiàn)收縮態(tài)勢。不過馬晨飛給出的成本支出結(jié)構中提到幾個大的支出：一是龐大數(shù)量的人力成本，二是前期投入較大的營銷成本，三是擴張的門店硬成本。如今小馬管家的服務人員已經(jīng)維持在了200人左右。質(zhì)疑的同時也不可否認，小馬管家的探索給C2C領域帶來了一些新的創(chuàng)新和思考，比如跳單和磨洋工等也已有了一些建設性的進展。我們期待小馬管家能夠完成內(nèi)部革新，以更好的姿態(tài)呈現(xiàn)。
e家潔：抓住B端現(xiàn)金流快步走
e家潔在諸多以保潔為切入口的家政服務商中，確是一家集勤奮與幸運一身的企業(yè)。2013年云濤和孫磊從激烈的打車市場抽身出來上線了“打車版”家政服務應用——e家潔，原本以為搭建一個平臺就可以積聚天下阿姨為用戶服務，當用戶規(guī)模達到某一定值，便可從保潔做橫向擴張，延伸到家庭生活服務方方面面。不入行不知水深，在表面上看似簡單的事，如身邊家政、阿姨幫們也涌入進來，實際卻讓人焦頭爛額。千里賽馬，有一些馬已經(jīng)銷聲匿跡了。
e家潔歷經(jīng)兩次變革，輪替了三種模式：
早期在剛創(chuàng)立e家潔時采用的就是“打車版”基于LBS的純信息對接平臺，一手抓阿姨數(shù)量，一手抓用戶數(shù)量，結(jié)果兩手都沒硬。當時市場上有好幾家LBS的保潔應用，為獲取阿姨曾一度掀起“送手機”狂潮。在運營過程中發(fā)現(xiàn)，一是服務品質(zhì)不可控，用戶體驗參差不齊，二是跳單嚴重，阿姨繞過平臺和用戶直接交易的事情屢屢發(fā)生，三是磨洋工現(xiàn)象給平臺帶來的惡性影響不斷上升，四是人員流動大，阿姨不可控，運營成本高。
基于上述問題，e家潔開啟了第一次變革，由C2C的中介性質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)锽2C垂直服務商角色，自己招兵買馬，自己搭建門店，招聘、培訓、推廣以及一套標準化工具，整個過程全部大包大攬，服務品質(zhì)得到控制，跳單不在發(fā)生，磨洋工也沒了，但新的問題又出現(xiàn)了：(1)隨著地區(qū)的擴張，人力成本直線上升，從服務人員到地推人員，浩浩蕩蕩;(2)招人難，招到好阿姨更難。阿姨們都有自己的老鄉(xiāng)會，人云亦云強過一切苦口婆心;(3)管理成本與日俱增，攻城拔寨是一件很過癮的事，但守城卻是件很辛苦的活兒;(4)低頻低毛利，2個小時幾十塊錢的服務，又不是天天保潔，即便保潔發(fā)燒友也難以做到一周超過2次保潔(這不是發(fā)燒友，是赤裸裸的土豪)。
2015年e家潔的貴人騰訊幫了很大忙，騰訊系的美團到家、點評到家、京東到家，齊刷刷的導來流量，只能說應接不暇。為了實現(xiàn)城市快速擴張，e家潔放棄了自營的B2C模式，采取城市合作伙伴優(yōu)選供應商的措施，比如在一個片區(qū)(覆蓋若干商圈及小區(qū))選擇一家實力較好的家政公司，雙方合力，e家潔負責培訓、流量和品控，家政公司負責招聘和安置(歸屬感)。這種措施解決人員供應和服務培訓上的諸多問題，城市快速擴張得到實現(xiàn)。
2015年下半年e家潔完成股份制改造，申請新三板，于今年4月20日正式掛牌。目前e家潔在營收途徑上主推B端企業(yè)后勤業(yè)務，包括辦公用品、水、綠植、下午茶等，之前的C端保潔業(yè)務仍然保留，去除了抽傭，后期會考慮業(yè)務上的延伸。
云濤表示，抓B端現(xiàn)金流的舉措得到了基金及券商的認同和重視，而且B端市場的空間也非常可觀，全國2000萬中小企業(yè)中約10%的辦公面積達到200-500平米，這是很值得去做的事情。更重要的是，登陸新三板后，就有能力實現(xiàn)資本的運作，后期的投資并購或許將會陸續(xù)上演。e家潔已經(jīng)取得階段性的戰(zhàn)績。
管家?guī)停鹤プ『诵挠脩羧旱纳疃刃枨笸诰?/strong>
2015年恰是管家?guī)蛯崿F(xiàn)變革的一年。趕在了資本市場冷靜期的前夕，2014年中旬管家?guī)图匆蚤_始嘗試推行“管家模式”。2015年3月從“95081”更名為“管家?guī)汀焙箝_始全國范圍內(nèi)推廣管家服務，4月獲得B輪投資，8月再獲碧桂園C輪戰(zhàn)略投資，雙方在用戶群趨同的前提下展開深度合作。董事長傅彥生介紹，目前管家?guī)鸵堰M駐碧桂園5個較大的小區(qū)，每個小區(qū)均在上萬戶家庭。
從2006年上線“95081家政服務平臺”，到2014年確立管家模式，中間走過了8年的摸索時間，歷經(jīng)了由輕到重，再由重到輕的發(fā)展歷程，被傅彥生稱為“8年抗戰(zhàn)”。現(xiàn)在看來，抗戰(zhàn)基本還算成功。
管家?guī)偷哪Ｊ奖憩F(xiàn)在，圍繞家庭生活服務場景，開展的全場景式家庭生活服務解決方案，服務內(nèi)容包含：(1)基礎家政服務，包括、月嫂、;(2)營養(yǎng)供給，包括牛奶、雞蛋、水果、蔬菜、大米及雜糧，其中除水果來自第三方合作供應商，其他均有自己的直供農(nóng)場，農(nóng)田20萬畝，奶牛1萬多頭;(3)每周爆款，會有一些特價優(yōu)惠的商品銷售;(4)健康和綠植，這些均來自第三方合作商，內(nèi)容包括上門推拿、按摩、美容等。
與其花錢花精力擴大用戶規(guī)模做大量低頻次服務，不如對準精準用戶做深度垂直挖掘，這可作為管家?guī)同F(xiàn)行模式較為貼切的一種詮釋。以基礎家政服務為切入口，延伸滿足家庭場景的生活服務需求。因此基礎家政服務就務必要求凸顯核心優(yōu)勢。傅彥生表示，管家?guī)驮谒膫€方面深化服務品質(zhì)：一是執(zhí)行產(chǎn)銷分離措施，責權明晰;二是從招聘源頭把控服務人員品質(zhì);三是嚴格標準化培訓;四是強化職業(yè)化發(fā)展路徑;五是推行企業(yè)關懷文化。
2015年的戰(zhàn)略調(diào)整也牽涉到城市數(shù)量的重新分配，由高峰時期覆蓋97個城市縮減到40個城市，圍繞重點城市重點用戶的重點投入。拿傅彥生的話說，“懶人經(jīng)濟已經(jīng)不合時宜，品質(zhì)經(jīng)濟才是家政O2O立足的前提”。
管家?guī)?/strong>：經(jīng)年累月的重服務擴張
2015年的資本緊縮對阿姨來了似乎沒有什么影響，新的城市仍在不斷開發(fā)，新的門店仍在不斷開張。4月29日筆者走訪阿姨來了，CEO周袁紅表示，目前門店數(shù)已有60家，中間有過關閉個別加盟店，但總的數(shù)量仍在保持增長。
在主營業(yè)務上，與管家?guī)皖愅?，均是重度體驗的延續(xù)性家政服務，包括保姆、月嫂、鐘點工在內(nèi)，屬于低頻高額需求，在客單價上就是一個天然屏障，沒有消費能力的用戶群體被自動隔絕開來。只要客戶群穩(wěn)定，企業(yè)營收基本沒有問題。資本對于這類企業(yè)而言，更多體現(xiàn)在幫助其實現(xiàn)快速擴張，而在品牌沉淀上依然依靠企業(yè)本身的服務質(zhì)量。
阿姨來了自2013年3月上線，歷經(jīng)3年，目前已覆蓋20個城市，擁有服務人員6萬人，發(fā)展速度算是夠快的。周袁紅在接受采訪時表示，家政服務的核心及基礎性前提就是服務品質(zhì)要過硬，這是安身立命的根基。
沙歸沙，土歸土，商業(yè)歸于本源
從走訪的情況來看，本地生活服務類O2O企業(yè)正在資本緊縮下趨向理性和冷靜，以服務謀生存，以品質(zhì)謀發(fā)展。不論是城市收縮還是門店縮減，背后反映出的邏輯是用戶群體的聚焦和服務內(nèi)容的聚焦。產(chǎn)業(yè)鏈擴張的前提是服務能力的核心優(yōu)勢不變。
家政服務不因為蓋上了O2O的帽子，它的服務對象和服務內(nèi)容就可以無限擴大。移動互聯(lián)網(wǎng)工具解決的只是將原先線下10倍努力的成績變成現(xiàn)在5倍努力就可以實現(xiàn)，市場規(guī)模沒有發(fā)生根本的變化，而是喚醒了原先就有需求的人們更快更便捷的接受到服務。
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